Aus Lean wird Agil - Intelligente Optimierung gegen Störungen in der Supply Chain

Adrian Weiler

Adrian Weiler

Geschäftsführer INFORM GmbH

Industrie 4.0, Integrated Industries oder Digitalisierung: Die aktuellen Megatrends verändern die geltenden Marktanforderungen. Der Kunde bestimmt den Markt. Nicht nur im Privaten erwarten wir eine schnelle Lieferung. Auch im B2B-Geschäft ist „Sofortness“ immer stärker gefragt und das trotz komplexer, globaler Wertschöpfungsketten. Wie können Unternehmen auf diese neuen Anforderungen reagieren?

Das „digitale Tempo“ unserer Zeit erfordert schnelle Anpassungen und agiles Management, und zwar in allen Branchen und Unternehmen jeder Größe. Die IT spielt dabei die Rolle des „Enablers“ einer zeitgemäßen Agilität. Doch was ist agil? Und was ist mit lean?

Mit Termindruck in der Supply Chain umgehen können

Leider sehe ich in der Praxis, dass sich Unternehmen mit der Umsetzung schneller Reaktionszeiten oder Einführung neuer Technologien oft noch schwer tun. Damit bekommen sie langfristig ein Problem: Termindruck in der Supply Chain. Eine intelligente Optimierung von  Prozessen und Strukturen ist heute aber längst möglich. Um einen guten Lösungsansatz für ein Problem zu finden, empfehle ich für gewöhnlich den Einsatz einer anschaulichen Visualisierung:

Managementprinzipien: Lean oder Agil?


Agil oder Lean? Ein genauer Blick lohnt sich

Nach über 30 Jahren anhaltender Debatte über das Konzept eines „Lean Managements“ mag der neuere agile Ansatz für einige Unternehmen unerwartet kommen. Doch es lohnt sich genau zu unterscheiden, welche Prozesse „lean“ und welche „agil“ gestaltet werden sollten.

Ein Beispiel: Das Traditionsunternehmen Zwilling stellt seit 1731 hochqualitative Messer her und gilt damit als eine der ältesten Marken der Welt. In einer Kombination aus Handarbeit und Automatisierung produziert Zwilling über drei Millionen Messer pro Jahr für die Premium-Segmente im internationalen Handel und Großhandel. Als Serienfertiger mit hohen Losgrößen arbeitete das Unternehmen lange Zeit kostenoptimiert, klassisch nach dem Modell einer standardisierten Lean Production. Würde Zwilling diesen Prozess mit einer geringen Warenvielfalt nach dem Prinzip „Make-to-stock“ ununterbrochen fortführen, wäre es in der linken, unteren Ecke des abgebildeten Quadranten einzuordnen und würde auch heute noch mit lediglich hinsichtlich Schlankheit optimierten Prozessen gut fahren. Doch die Realität sieht anders aus. Es braucht agile Prozesse.

Der Gegensatz zu Lean Management: Agiles Management

Wenn interne oder externe Kunden eine gesonderte Messerlieferung bestellten, die zu einem bestimmten Zeitpunkt sicher ausgeliefert werden musste, kamen die ausgefeilten, schlanken Methoden früher an ihre Grenzen. Als „Chefauftrag“ in den Serienprozess eingeschoben, mussten sie unter Verdrängung aller anderen Aufträge in die Produktion eingeschoben und durchgeschleust werden. Mit Störungen dieser Art in der Supply Chain  ließ sich der individuelle Kundenwunsch zwar erfüllen, doch die Auswirkungen auf die restliche Fertigung waren kaum abzuschätzen. Immerhin durchlaufen die Messer allein in der Endmontage bis zu zehn miteinander verkettete Arbeitsvorgänge, an die zahlreiche Kapazitäten mit ihren Begrenzungen und Auslastungen gekoppelt sind.

Jeder einzelne Kundenwunsch macht den gesamten Prozess komplexer und schlechter planbar. Die steigenden Anforderungen hinsichtlich individualisierter Leistungen und deren schneller Umsetzung rücken das jeweilige Unternehmen auf dem Quadranten mehr und mehr in die rechte obere Ecke. Die Produktionsplanung wird vor Probleme gestellt, die nur durch eine sehr schnelle Planung in den Griff zu bekommen sind – und zwar ohne Kompromisse bei der Planungsqualität. Der Gegensatz zu Lean Management heißt also Agiles Management. 

 

Agile Optimierung für einen erfolgreichen Wandel

Für Zwilling lag die Lösung in dem Einsatz eines APS-Systems (Advanced Planning and Scheduling), das mithilfe spezieller Algorithmen alle neuen Kundenaufträge, alle laufenden Fertigungsaufträgen und sämtliche Zulieferungen simultan als Auftragsnetz plant. Da es dynamisch alle Veränderungen von Kapazitäten an Personal, Maschinen und Materialverfügbarkeiten berücksichtigt, ermöglicht es Zwilling jederzeit eine sofortige Beurteilung der Machbarkeit von Kunden­wunsch­terminen oder Projektanfragen. Selbst bei hohen Nachfrageschwankungen oder steigender Variantenvielfalt kann das Unternehmen jetzt agil agieren und verzeichnet dabei signifikante Erfolge: Eine Reduzierung der internen Lieferzeit von Messern um 29 Prozent, eine Verdoppelung der Liefertreue sowie eine Senkung der Kapitalbindung um etwa 25 Prozent im ersten Jahr, um nur einige zu nennen. Agile Optimierung kann dem Termindruck in der Supply Chain schnell und vorausschauend begegnen.

Die Möglichkeiten einer derartigen agilen Optimierung verdanken wir insbesondere den technologischen Fortschritten, die in den letzten Jahren im Bereich Rechenleistung sowie insbesondere Algorithmik erzielt wurden und die in Zukunft mitbestimmen, wer sich durch seine agile Ausrichtung vom Wettbewerb abheben können wird.

 

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